قطار نوآوری کسب‏ وکار به کجا می رود؟

قطار نوآوری کسب ‏وکار به کجا می رود؟

روش‏ های تکراری و انتظار دستیابی به نتایج جدید! این می‏تواند تعریف جدیدی از جنون باشد و دقیقا همان چیزی است که بسیاری از کسب ‏وکارها این روزها تحت عنوان نوآوری در پیش گرفته‏ اند: استفاده از شیوه‏ های سنتی برای توسعه محصولات و خدمات و انتظار دستیابی به رشد حاصل از نوآوری. برای رقابت در عصر دیجیتال، کسب‏ وکارها باید از قطار جنون پیاده شوند و رویکرد خود نسبت به نوآوری و توسعه محصول را به طرز بنیادینی تغییر دهند یا از نقشه رقابتی کسب‏ وکار کاملا حذف شوند.

پیش از ظهور فناوری‏ های دیجیتال، شرکت های بزرگ قادر بودند حاشیه سود خود را با دستکاری‏ های کوچک در سبد محصولات بالا ببرند. تغییرات کوچک در زنجیره تامین نیز مزایای قابل توجهی برای شرکت های پیشرفته و دارای تکنولوژی بالا به همراه داشت. تولید‏کنندگان کالاهای مصرفی خانوارها با تغییر اندازه بسته ‏بندی، تولیدات خود را تغییر دادند. خودروسازها جزئیات جدیدی برای طراحی اتومبیل‏ ها در نظر گرفتند و خودروهای آیرودینامیک ‏تر و کم مصرف طراحی کردند. هسته محصول همچنان نوشیدنی، شامپو یا اتومبیلی بود که مصرف کننده سال ها از آن استفاده کرده بود. ترفند یاد شده اغلب افزایش فروش مورد انتظار را در پی داشت، بنابراین شرکت ها سال‏ ها به این رویکرد ادامه دادند… تا اینکه فناوری ‏های دیجیتال ظهور کردند و انتظارات مشتری با تغییرات قابل توجهی روبه رو شد. مصرف‏ کننده توجه چندانی به نام تجاری ندارد. او به دنبال محصولات و خدمات مورد نظرش است و به راحتی می‏تواند از طریق کانال‏ های توزیع دیجیتال متنوع، به طیف وسیعی از محصولات دسترسی داشته باشد. در حال حاضر نرخ نوآوری سر به فلک کشیده است و از چنان سرعتی برخوردار است که امکان بهره‏ برداری از بسیاری از منابع ارزش جدید را غیرممکن کرده است.

به نظر می رسد در صنعت خودرو رویکرد سنتی مالکیت خودرو به پایان خود نزدیک می شود. رقبای زیرک با رویکرد به اشتراک ‏گذاری خودرو، کسب‏ وکارهایی نظیر Lyft، cargo 2یا RelayRides (امکان اجاره خودرو بدون داشتن دغدغه مالکیت آن) را وارد عرصه بازار کرده اند که بر اساس پلت فرم‏ های دیجیتال و با همکاری کسب وکارهایی خارج از مرزهای صنعت خودرو توسعه یافته‏ اند. اگرچه دوران رویکردهای سنتی هنوز هم به طور کامل به پایان نرسیده است (سبد سرمایه‏ گذاری اکثر شرکت ها پر است از محصولاتی که به نحوی بهبود پیدا کرده‏ اند)، موفقیت به معنی ایجاد نوآوری واقعی است. این موضوع مستلزم ساختار سازمانی چابک و ساختاری پذیرای داده‏ های جدید به اکوسیستم است. این رویکرد به معنی تعامل با مصرف‏کنندگان نیز هست. هنوز بسیاری از شرکت ها گرفتار «تغییرات کوچک» همیشگی هستند و از روش‏های نوآورانه منسوخ استفاده می‏کنند و جالب است که انتظار نتایج متفاوتی دارند.

بازگشت به مسیر اصلی نوآوری
نوآوری‏ های تحول‏ آفرین تنها ارزش موجود در دنیای دیجیتال به شمار می‏ روند. بر اساس یافته‏ های محققین موسسهAccenture Strategy، هنوز 89 درصد کسب‏ وکارها از رویکرد منسوخ برای توسعه نوآوری استفاده می‏ کنند: فرآیندهای نوآورانه محدود که تحت سلطه مهندسی و واحد تحقیق و توسعه انجام می‏شوند و برای پیشرفت واقعی چندان مناسب نیستند. شرکت ها باید راه‏ حلی جامع برای خلق تجارب خاص برای مشتریان در نظر داشته باشند که در سایه اکوسیستمی مشارکتی قابل دستیابی است. واتس اپ را در نظر بگیرید؛ غول صنعت مخابرات که توانست به طور موثر بازار خدمات تلفن‏های همراه را فقط با توسعه یک پلت فرم مخصوص تلفن‏ های هوشمند تحت تأثیر قرار دهد. شرکت جنرال موتورز برای پاسخ به تقاضای جدید موجود در بازار تغییراتی در فرآیندهای کسب‏ وکار خود ایجاد کرده است. این شرکت سرمایه گذاری‏های بزرگی برای توسعه پلت فرم نوآوری خود موسوم به Predix انجام داده است. Predix افراد، اطلاعات و ماشین‏ ها را به واسطه اینترنت درون صنعتی به یکدیگر متصل می‏کند و به جنرال موتورز اجازه می‏دهد از رویکردهای توسعه محصول به راه ‏حل‏ های توسعه محصول حرکت کند. Predix پلت فرمی است که در سال‏ های پیش رو عصر اینترنت اشیای صنعتی را شکل خواهد داد.

تجربه و سرعت
دهه ‏های متمادی سرعت انتقال به بازار مهم‏ترین شاخص ارزیابی نوآوری به شمار می‏رفت، چرا که رقابت به معنی ایجاد تغییر در وضعیت موجود تلقی می‏شد. هم ‏اکنون در عصر دیجیتال، هر کسب وکاری در کنار توجه به محصولات و خدمات باید بر خلق تجارب منحصربه فرد برای مشتریان خود و ایجاد اکوسیستم پشتیبانی ‏کننده از این تجارب توجه داشته باشد. آن طور که رهبران کسب‏ وکارها گزارش می‏کنند، بهره‏ برداری از دانش دیجیتال به عنوان ابزاری برای خلق تجربه مشتری بیش از سرعت انتقال به بازار اهمیت دارد (50 درصد در برابر 44 درصد). مطالعات حاکی است (بیش از 70 درصد) موفق‏ترین نوآوری‏ ها در تجربه مشتری منحصربه فرد حاصل از مصرف محصولات جدید ریشه دارند.

مدیران راه حل دان
انجام کارها به طریقی متمایز در قالب نوآوری شامل اعمال تغییراتی در قواعد سازمان است. سازمان‏ ها برای کسب ارزش از طریق فناوری‏ های دیجیتال باید نقش مدیر محصول را بازبینی کنند. به این منظور، تعریف نقشی تحت عنوان «مدیر راه‏ حل گرا» که وظیفه هدایت جریان نوآوری و اکوسیستم تعاملی آن را بر عهده خواهد داشت، یک ضرورت است. این رویکرد مستلزم تغییر نگرش نسبت به نوآوری به عنوان اکسیری برای تعامل هرچه بهتر بخش‏های مختلف سازمان است. 81 درصد مدیران ارشد بر این باورند که با ظهور پلت فرم‏ هایی که صنایع را به اکوسیستم ‏های یکپارچه و به هم متصل تبدیل می ‏کنند، مرزهای صنعت به طرز چشمگیری کمرنگ‏ تر خواهد شد. بسیاری از مدیران کسب ‏وکار در حال حاضر فضای مورد نیاز برای اعمال نفوذ «مدیران راه‏حل گرا» را فراهم کرده اند. این گروه از مدیران می‏توانند با ترکیب روش‏های تجزیه ‏و‏تحلیل با فرآیندهای توسعه محصول و خدمات، بینش‏های چندگانه را پرورش دهند و تجربه مشتری را متحول کنند. نتیجه چنین فضایی ایجاد نگرشی است که به نوآوری و راه‏حل‏های ارزش‏ آفرین و در نهایت بهبود رشد کسب‏ وکار منتهی می شود.

ایستگاه بعدی: آینده
برای متوقف کردن قطاری که از آن صحبت شد، اقداماتی را باید در نظر داشت:

• توسعه نوآوری در قالب پلت فرم‏های دیجیتال

همانند پلت فرم Predix شرکت جنرال موتورز، توسعه رویکرد مبتنی بر پلت فرم‏های دیجیتال به عنوان نوعی نوآوری در کسب‏وکار به شمار رفته و به نوآوری واقعی ختم می‏شود. این نوآوری به واسطه ایجاد شبکه گسترده ای از پلت فرم‏های دیجیتال امکانپذیر می‏شود. به نوآوری‏هایی که شرکت اپل به واسطه اپ استور گسترش داده است توجه کنید. با توسعه پلت فرم و هدایت آن کسب‏وکارها می‏توانند اکوسیستم مناسبی را به منظور خلق ارزش ایجاد کنند.

•  نوآوری باز

زمان آن است که از پتانسیل شبکه‏های نوآوری بهره برداری شود. کنار گذاشتن افکار کاغذی برای توسعه فرهنگ و فرآیندهای نوآورانه امروز به مولفه‏ای حیاتی برای کسب‏وکارها تبدیل شده است. شرکت BMW توانسته است به کمک استارت آپ Mobileye فرهنگ نوآوری چابک را تحقق بخشد. این خودروساز به واسطه ترکیب ماهیت سریع و تجربی Mobileye با رویکردهای تحسین شده مهندسی خود برای تولید اتومبیل‏های خودران استفاده می کند.

•  مدیریت ارتباط با مشتری

فاتحان جنگ نوآوری به زودی خواهند توانست مهارت‏های قابل توجهی را در زمینه توسعه سیستم‏های دیجیتال مدیریت ارتباط با مشتری که متصل به شبکه تحقیق وتوسعه سازمان است، کسب کنند. این مهارت‏ها امکان بهره برداری از طیف گسترده‏ای از داده های گردآوری شده از شبکه های اجتماعی و اینترنت را فراهم خواهند کرد که با استفاده از روش های تجزیه‏وتحلیل پیشرفته به پرورش نگرش‏های جدیدی برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان ختم می‏شود. شرکت John Deere اخیرا توانسته است با ایجاد تغییراتی در کسب‏وکار خود علاوه برفروش تجهیزات کشاورزی خدماتی دیجیتال را در قالب مشاوره‏های تخصصی، هشدارهای هواشناسی، دستورالعمل‏های کاشت و توصیه‏های مورد نیاز برای بهره‏برداری هر چه بیشتر از بذر را برای کشاورزان فراهم کند.

• قواعد منسوخ

ایجاد و بهره ‏برداری از نوآوری مستلزم تیم رهبری قدرتمندی است که از توانایی هدایت سازمان در مسیر نوآوری و توسعه راه حل‏های مشتری محور برخوردار باشند. به این منظور، جایگزینی مدیران راه‏حل‏گرا با مدیران محصول در حال تبدیل شدن به یک ضرورت است. در سال 2013، شرکت Michelin کسب‏وکاری جدید را آغاز کرد (Michelin Solutions) تا از طریق آن طیف وسیعی از خدمات نوآورانه در حوزه تلفن همراه را برای مشتریان بازارهای صنعتی فراهم کند. هدف کمک به این گروه از مشتریان برای نظارت بر مدیریت سوخت و بهبود مصرف سوخت کامیون‏ها بود.

کلام آخر
توسعه نوآوری مستلزم تحول در ساختار سازمانی است. بهره‏ برداری از پلت فرم‏هایی با امکان پشتیبانی از شبکه‏ های نوآورانه، مدیریت نوین ارتباط با مشتری، خلق تجربه منحصربه فرد برای مشتریان قواعدی را گسترش می‏دهد که در نهایت منجر به پرورش فرهنگ واقعی نوآوری می‏ شود. کسب ‏وکارهایی که از توان پیاده سازی چنین رویکردی برخوردار باشند، خواهند توانست با سرعت قابل‏ توجهی تحولات نوآورانه را ردیابی کرده و از آن به عنوان یک مزیت رقابتی متمایز بهره برداری کنند. در این میان گروه‏ هایی که ریسک نمی‏کنند، بدون شک در آینده ‏ای نزدیک از صحنه رقابت حذف خواهند شد.