شرکت های مطرح دنیا به جای کنترل کارکنان آنها را توانمند می کنند

بازآفرینی نقش مدیریت در عصر جدید 
اوبر، بزرگ ترین شرکت تاکسیرانی دنیا، مالک هیچ خودرویی نیست. شرکت Airbnb، بزرگ ترین هتلداری دنیا، هیچ اتاقی در اختیار ندارد. این شرکت ها و نمونه شرکت های مشابه آنها در حال تغییر مبنای رقابت هستند. آنها روند کارشان را از کنترل دارایی ها به انتقال ارزش به مشتری تغییر می دهند. این ایده که رقابت پذیری شرکتی به توانایی آن برای کنترل منابع و جمع آوری دارایی ها متکی است، در عصر صنعتی معنا داشته است، اما در عصر اطلاعات دیگر بی معنا است. امروز، نوآوری های دیجیتال در سراسر دنیا با تکنولوژی به کار می افتند. اما دولت ها همچنان می خواهند کنترل خود را اعمال کنند و حتی چارچوب های قانونی هم غیرقابل استفاده هستند. این موضوع را در بیت کوین و دیگر ارزهای الکترونیک شاهد بوده ایم. سیستم های مالی موازی ای در سطح جهان در حال ظهورند که حاکمیت دولت ها را تهدید می کنند. 

از استراتژی-ساختار-سیستم به هدف-افراد-فرآیند
مدیریت کسب وکار نیازمند بازآفرینی در عصر جدید است. در سال 1997 پروفسور سومانترا قوشال در کنار کریستوفر بارلت، کتاب «شرکت انفرادی شده» را منتشر کردند. این کتاب بیانیه ای تند برای بازآفرینی مدیریت بود. آنها در این کتاب نوشته بودند که تأکید صرف بر استراتژی، ساختار و سیستم ها در سازمان، افراد را سرخورده می کند. آنها طرفدار ایجاد تغییری بودند که بر هدف، افراد و فرآیندها متمرکز می شود، به طوری که شرکت ها هر فرد را با توجه به دانش و خلاقیتی که دارد، در امور شرکت دخالت دهند. عقیده اصلی این دو نویسنده این بود که یک شرکت تنها در صورتی می تواند احیا شود که کارکنان آن کاملا متعهد و درگیر در امور شرکت باشند. آنها می گویند مدیریت ارشد شرکت ها باید به مدیران میانی آزادی کامل بدهند تا توانایی های کارآفرینی و خلاقانه آنها متبلور شود.

پروفسور قوشال و بارلت معتقدند سبک قدیمی مدیریت با انعقاد قراردادهای خشک و رسمی، کنترل و نظارت، اجبار و محدودیت ها شناخته می شود.

آنها رویکرد جدیدی را بر اساس توسعه فضای اعتماد، نظم و حمایت پیشنهاد داده اند. رهبران ارشد سازمان ها باید با انگیزه بخشی به کارکنان و حمایت از آنها برای رسیدن به اهدافشان، هدف خود شرکت را شکل دهند. کارکنان در چنین محیطی بهترین ایده هایشان را بروز خواهند داد و به شیوه ای منظم به کار مشارکتی روی خواهند آورد تا بینش شرکت را منتقل کنند. پروفسور قوشال در مورد این مساله در مجمع جهانی اقتصاد سخنرانی کرده است.

این ایده ها مطابق با تجربیاتی بود که به عنوان مشاور استراتژی برای شرکت های فورچون 500 داشتم. در این شرکت ها، مدیریت ارشد کنترل کننده هزینه ها است و انتظار دارد مدیران میانی استراتژی هایی را پیاده کنند که پشت درهای بسته در میان اعضای هیات مدیره تدوین شده اند. سلسله مراتب و تصمیم گیری های انفرادی در سازمان ها با موانعی همچون «این استراتژی خوبی بود، اما در اجرا مشکل داشت» همراه می شوند. به همین دلیل، من به عنوان مشاور با پروفسور قوشال دیدار کردم و به عنوان دانشجوی او در مقطع دکترا چیزهای زیادی فراگرفتم.

برداشت من از «شرکت انفرادی شده» این است که شرکت های مدرن فراتر از یک هویت اقتصادی ناب هستند که هدفشان صرفا سودآوری و بهره وری است. این شرکت ها نوعی سیستم اجتماعی هستند که در آن افراد با هم کار می کنند، تعامل اجتماعی دارند، دوست پیدا می کنند و به همکاری و مشارکت می پردازند تا چیزی بزرگ تر از آنچه هستند، بسازند. افرادی که می دانند ماموریت شرکت شان چیست، می توانند به آن افتخار کنند. مدیران ارشد سازمان که بینش خاصی را شکل می دهند و آن را بیان می کنند، می توانند بااستعدادترین نیروها را جذب کنند و برای درک این بینش به آنها اختیار دهند. سازماندهی یعنی فرآیندهایی را طراحی کنیم که به افراد امکان می دهد اقدامات ابتکاری انجام دهند و اطمینان و مشارکت ایجاد کنند.

نیازی نیست استراتژی سازمان یک رمز و راز پنهان باشد که پشت درهای بسته ایجاد شود و هیچ کس از آن اطلاع نیابد یا به واسطه تخصیص منابع از سوی تعداد منتخبی از مدیران ارشد کنترل شود. این رویکرد تنها باعث می شود جلوی خلاقیت کارکنان گرفته شود و آنها سعی کنند خودشان را از دخالت دادن در کارها کنار بکشند، چون در این صورت تنها بخش کوچکی از دانش خود را مورد استفاده قرار می دهند. الون ماسک و شرکت هایی که داشته را در نظر بگیرید؛ شرکت های تسلا، اسپیس ایکس، سولار سیتی یا پی پال. مهم نیست او چقدر رهبر برجسته ای است، مهم این است که او همواره نیاز به تیم های به شدت متعهد را نشان داده تا در فعالیت های اقتصادی به او کمک کنند.

به عنوان مثال، تفاوت های اساسی بین دو کارگاه در بخش محصولات شیمیایی یک شرکت بزرگ را در نظر بگیرید. هر دو اینها محصولات مشابهی تولید می کنند و از تکنولوژی های مشابه بهره می گیرند. اما اولی که با کسب وکارهایی اداره می شود که محصولات و خط تولید مشخصی دارد، کارکنان خود را به تیم های کاری 10 تا 15 نفره تقسیم کرده که خودشان کار نظارت را بر عهده دارند و جمعا مسوول یک سری وظایف مشخص هستند. هر یک از اعضای تیم برای انجام وظایفی که به او محول شده و کل تیم مسوول آن است، آموزش دیده است. به این تیم ها تضمین داده شده که در صورت بروز هر گونه رکود اقتصادی، از کار برکنار نخواهند شد. همچنین در مورد سهم بازار، هزینه محصولات و اثراتی که بر کسب وکار دارند، به اعضا توضیح داده شده است. تعجبی ندارد که این کارگاه از نظر اقتصادی عملکرد برتری دارد و در کلیه سنجه های رضایت کارکنان، میزان غیبت، میزان جابه جایی و ایمنی آمارهای خوبی را ارائه می دهد. در چنین فضایی، کارکنان به صورت فعالانه و داوطلب مشکلات را شناسایی و حل می کنند و سطوح مدیریتی کمتر است و نسبت به کارگاه های دیگر، واحدهای تخصصی کمتری ایجاد شده است. همچنین این کارگاه به یکی از تامین کنندگان اصلی استعدادهای مدیریتی برای واحدهای دیگر تبدیل شده است.

در کارگاه دوم، هر یک از کارکنان مسوول یک وظیفه خاص است که به شخص او محول شده و موظف است طبق حداقل استانداردهای تعریف شده، کارش را انجام دهد. نظارت شدیدی که بر کارکنان، به خصوص افراد تازه استخدام شده اعمال می شود، باعث شده کارکنان نتوانند کیفیت کار را از حداقل استاندارد تعریف شده فراتر ببرند و اقدامات خلاقانه انجام دهند. سرپرست ها که وظایف روزانه کارکنان را مدیریت می کنند و روی عملکرد تک تک افراد نظارت دارند، انتظاری جز انجام روتین کارها در وقت معین شده ندارند. در واقع، هم آنها و هم کارکنانشان سعی می کنند واحد مهندسی صنعتی را که از سوی مدیریت ارشد کارگاه تحت فشار است، از اعمال تغییرات در شیوه انجام کار بازدارند. یک کمپین مدیریتی برای سنجش عملکرد ضعیف کارکنان این کارگاه و بالا بودن میزان غیبت ها به این نتیجه رسیده که افراد روحیه کاری قوی ندارند و فضای بی اعتمادی به مدیریت جریان دارد. شکایت های رسمی مداوم، نقض قوانین کارگاه، بدرفتاری با سرپرست ها و حتی کارشکنی و خرابه کاری باعث شده این کارگاه نتواند به بهره وری لازم برسد. مطمئنا، هیچ مدیر مسوولی دوست ندارد شرایط این کارگاه دوم را به وجود آورد. اما خیلی از مدیران اصلا متوجه نمی شوند دلیل ریشه ای مشکل کسب وکارشان این است. عادت کردن به پیاده سازی این شیوه های قدیمی کاری ناخودآگاه افراد را به سکون می کشاند. اما برای مدیرانی که این دلایل را می بینند و درصدد تغییر شرایط برمی آیند، چالش های واضحی وجود دارد و البته مزایای بالقوه هم فراوان است.

سنت کنترل محوری در برابر تعهدمحوری جدید
تفاوت اساسی این دو کارگاه در چیست؟ آیا باید گفت سیستم اولی جدید است و دومی قدیمی؟ هم بله و هم خیر. همه کسب وکارهای جدید از چنین رویکرد پرثمری در سازمان خود بهره نمی برند. همه کسب وکارهای قدیمی هم چنین مشکلات پیچیده ای ندارند. تفاوت این دو به سادگی در انتخاب بین استراتژی کنترل و استراتژی تعهد است. رویکرد سنتی کنترل محوری برای مدیریت نیروی کار، اوایل قرن بیستم و در واکنش به بخش بندی کارها در قالب مشاغل کوچک و مشخص که هر فرد مسوول آن بود شکل گرفت. مدیریت سازمان ها برای نظارت و کنترل این وظایف، مسوولیت های خودش را به شکل سلسله مراتبی از نقش های تخصصی تعریف کرد و القاب و عناوین به آن اختصاص داد. در این رویکرد، کارکنان پاداش خود را در ازای یک روز کامل کار کردن دنبال می کردند، چون ملزومات کاری هر فرد برای او تعریف شده بود و ارزیابی های دقیقی متناسب با آن صورت می گرفت. در قلب این مدل سنتی، برقراری نظم، اعمال کنترل دقیق و کارآیی قرار گرفت.

اما رویکرد تعهدمحوری از اوایل دهه 70 میلادی شکل گرفت که در آن برخی شرکت ها استراتژی کاملا متفاوتی را آزمایش کردند. پیشگامان مطرح این استراتژی را می توان شرکت های جنرال فودز، جنرال موتورز و پروکتر اند گمبل دانست که نشان دادند مشارکت نیروهای کار متعهد چقدر می تواند عالی و بهره ور باشد. در این رویکرد جدید، مشاغل برای طیف گسترده تری از افراد تعریف می شدند و شرکت ها از تلاش های مشارکتی برای انجام کارها بهره می بردند. همچنین تغییر شرایط مسوولیت های فردی را تغییر می دهد و تیم ها - نه افراد - واحدهای سازمانی مسوول یک عملکرد هستند. سلسله مراتب مدیریتی در این رویکرد مسطح می شود و کنترل و نظارت به اهداف مشترک وابسته است و یک سمت رسمی میزان نفوذ را مشخص نمی کند.